一度はゼロになった若手社員が今では20人を超えました。その半数近くが「さかいＪＯＢステーション」を通しての採用です。
「経営者が自ら求職者に自社をアピールできる交流イベントがあり、そこで当社の良いところも、嫌われそうなところも全て話していますから、入社後のミスマッチが少ないんですね」。
そして、入社後も孤立させず、一人ひとりの頑張りを正当に評価する仕組みを整えています。まず、先輩と後輩社員が２人１組のマンツーマンで指導する「バディ制度」。入社まもない社員が抱えがちな不安や疑問をそのまま持ち帰らせることのないよう、仕事の終わりには必ず終礼を行っています。仕事に慣れていない入社後１年間は残業をさせないことになっていますが、帰りづらくならないよう、先輩から声を掛けて終礼をしている様子に「会社全体で若手を大切に育てようという風土が作られてきたことが嬉しい」と新川社長も語っていました。
そして、その月に一番頑張った社員を表彰する「ＭＶＰ制度」は、全社員が投票して選んでいます。
「20の能力の人が頑張って25の成果を上げた場合と、80の能力のある人が75の成果を上げた場合と比較して、75の方が25の３倍すごいという評価の仕方を当社ではしません。一人ひとりの特性や個性に応じて、その人なりの頑張りを正当に評価したいと考えています」。
それはまさに、「多様性を認識するだけでなく、一人ひとりの個性を尊重して、その能力を発揮できる環境を作っていく」という考えの「Ｄ＆Ｉ（ダイバーシティ＆インクルージョン）」そのものの実践です。

同社では「頑張った人がきちんと評価され報われるよう、それぞれの事情や多様性に思いやりを持った賃金制度」にしようと、昨年９月に「労務管理基本方針」を策定しました。職務給と職能給を分けて規定し、諸手当も改めて制度化しています。
「自分はリーダーや管理職に向かないと考える社員も、専門的なスキルを高めて貢献できれば、リーダーより給与が上がる可能性があるというのも一つの多様性だと考えています。その人なりに半歩でも一歩でも前に進むのを支援したいのです」と新川社長。そのために半年に１回、一人ひとりとミーティングを行い、今何ができて、何ができていないかを確認するほか、今後どういう仕事にチャレンジしたいのかを聞いています。
これまで受注生産だけだった同社が、２０２０年に自社のオリジナル製品「エコテナ-α」を発売しました。工具なしで簡単に高さの変えられるネスティングラックで、初めて事業者向け通信販売サイトも活用、大きな反響を得ています。また、本人の能力も踏まえながら複数のスキルを持つ多能工の育成にも注力しており、「見て覚えろ」ではなく「寄り添う姿勢」で、１ヶ月に１回、就業時間内に溶接の技術講習会も開いています。
「さまざまな事情や個性を抱えた人が安心して働けるよう、横に寄り添って支援すれば、社会に貢献できる人材が育ちます。中小企業こそが率先して、そういう人材育成をすることで、日本のものづくりを支えていくことができるんじゃないかと思います」と新川社長は語っていました。

教え方も昔の『見て覚える』ではなく、できるだけ丁寧に指導していると遠藤社長。その時に活用しているのが一冊のノートだそうです。発案したのは、遠藤社長の二男である遠藤篤志取締役工場長でした。
「職人全員にノートを持たせ、新しく習得した技術や気がついたことなどをその場ですぐに記録させています。指導者がそのノートの中身をチェックしたり添削したりすることはありません。書き方も自由。あくまでも新しく学んだことをすぐに記録する習慣づけを行っています。ものづくりの技術というのは、一つひとつの積み重ねなので、前に失敗したことを繰り返さないためにも記録しておくことは大切です。そして、新しい案件が来ると、リーダーを中心に何人かのメンバーで、どういう方案で進めていくか自分たちで考えさせています。その時に役立つのが各自のノートで、これまでの事例からアイデアを出し合ったりしています。特に勉強会という時間を設けずとも、こうした場で、自分たちで考えることやノウハウを共有することが新たな学びにつながっていると思いますね」。
デジタル時代に手書きのノートとは、時流に逆らっているようにも思えますが、すぐその場で自分の手で書き留めることに意識付けの効果があるのでしょう。不良率は大きく下がったそうです。
また興味深いのは、同社が15年前から受け入れているベトナム人技能実習生の間で、帰国する実習生が自分の持っているノートを同じベトナム人実習生に残して帰っているとか。彼らの間でも習得した技術を大切なものとして受け継いでいるようです。

以前は職人たちを機械展示会などに参加させ、自分たちの作った部品がどういったところで使われているのか、自分たちの技術が得意先企業にどう評価されているのかを直に体感できる場を作っていたと遠藤社長。再び、そうした機会を作っていきたいと話しています。
そして、若手職人たちの働き甲斐につながる取り組みとして遠藤社長が熱心に進めているのが国家検定の鋳造技能士の取得です。
「昔は注目された資格でしたが、資格がなくても仕事はできるため、最近は関心を持つ会社も少なくなりました。私は職人たちの技能の高さを公的に認定してもらうことが大切だと考えており、その技能に応じた製品の価格設定を行い、給与へも反映することが、健全な経営の姿だと思っています」と遠藤社長。同社では今後、鋳造技術でしか実現できない複雑な形状の加工に特化していくことで、鋳物づくりの価値を高めていきたいと考えています。その一つの手段として、新しく鋳造用砂型３Ｄプリンターを導入。高精度な鋳物づくりに取り組んでいます。将来的には、３Ｄプリンターの台数を増やし、鋳型の製造・販売という新たな事業の展開も構想しているとか。
これまで銅合金の鋳造を得意としてきた同社ですが、銅の需要が高まり入手しにくくなっていることやニーズの多様化から、取り扱う材質もステンレスやアルミニウムなどに拡大。他社との差別化を実現してきました。
「当社が長年に蓄積してきた豊富な実績は財産。これをデータベース化して、次世代へ技術を着実に継承していきたい」と語っています。

同社が少量多品種に対応できる高い機動力を強みとする背景には、人材育成への積極的な取り組みがありました。
「７年前に業績が非常に悪化したのをきっかけに、成功されたある経営者が実行していたという全従業員への毎朝の語りかけを私も始めました。すると、３?４年前からさまざまな改善提案が出てくるようになり、今では会議でも活発に意見が交わされるようになっています」（曽根社長）。
営業心理学などを学ぶため外部から専門家を招聘し、ワークショップ型の勉強会も開催。今では、製造現場を訪ねてきた得意先企業への対応を任せられるまでになったといいます。
「当社は完全な実力主義。私も中途採用組ですが、勤続年数と関係なく評価されていることにやりがいを感じます」と語る五十嵐秀幸取締役営業本部長の名刺には、役員だけに刻印される会社のロゴが入っていました。その意図を曽根社長は「社員の頑張りに応じて立ち位置が変わることをさりげなく表現したかった」と話しています。

かつて自転車のノーパンクタイヤの開発に携わった時は、顧客が求める弾力性を実現するために１年がかりで試作を繰り返したといいます。自動車やラジコンカーのタイヤをヒントにある薬品の配合を思いつき、反発弾性を高めることに成功しました。同社の高い開発力は、創業時からのノウハウが蓄積された50数冊にのぼる技術ノートがその礎にあり、曽根社長はさまざまな変革を敢行する一方で、大切に継承しているものです。
昨年は初めての自社ブランド製品「トラック用カラーゴムバンド」を発売。今後は介護やスポーツの領域でも役立つ製品の開発に臨む考えです。あわせて、定年退職後、70歳を超えても各自の体力などに応じて柔軟に働き続けられる場が提供できればと、自社ブランド製品の受注梱包を行う関連会社の設立も構想しています。