「ものづくり経営大学」で非常に面白かったのは、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞受賞企業を訪問したことだったと城岡社長。現場を見ると、どの会社もいかに働く人を大切にしているかが一目瞭然だったと語っています。
「どの企業も『社員ファースト』を謳っていたことが印象的です。正社員だけでなく、パートも含む全従業員を大切にした結果、従業員の皆さんが主体的に努力して成果を上げていました。当社では創業来、顧客第一を掲げており、それは今後も変わることはありませんが、『社員の幸せ』も大切に、やり甲斐を持ってもらうことが何より大事だと思いました」。
約30年前から半期に一度発表される「大失敗賞」は、かつて新規事業を立ち上げようとして失敗し多額の損失を出した社員に対し、前向きに挑戦した結果なのだから笑い飛ばして次に進もうと設けられたものだとか。最近でも注文が集中して忙しいさなか、得意先の納期を厳守するために協力会社に発注したところ不良品を出したケースで、「品質の確認を怠ったことは大失敗だが、納期を守ろうと努めたことを評価する」と「大失敗賞」が授与されています。こうした評価制度は、自分で考え行動する人材育成につながっているといえるでしょう。
また、目立たなくても仕事に取り組む姿勢を正当に評価したいと「縁の下の力持ち賞」や「はい喜んで大賞」なども設けています。２年前からは、入社３年目までの社員を対象とした「新人王」が新設されました。

２０２０年に移転した新本社では、従業員のコミュニケーションが取りやすいように事務所をワンフロアにまとめたほか、更衣室を広くし、さらに女性社員が自分たちでレイアウトや調度品を考え選んだ社員食堂を新設しました。
また、子育てや介護をしながらも働き続けられるよう、勤務時間を短縮する「時短制度」や、１時間単位で有休が取得できる「時間制有休」を制度化しています。
「ものづくり経営大学」を一緒に受講した神田孝営業部次長は「『いい会社』にするためのこれまでの取り組みをアクションプランにまとめたり、また『日本でいちばん大切にしたい会社』大賞受賞企業を訪問したりしたなかで、改めて当社も『いい会社』だと再認識しました」と語っています。
従業員を「固定費」と見なす企業もまだまだ少なくないなか、社員ファーストを実行するためには「『人の成長が、企業の成長である』ということを信じることだ」と城岡社長。一方で、単なる「社員ファースト」ではいけないとも考えています。「訪問した企業は全社、業績も順調に伸ばしていました。そこには確固たるビジネスモデルや戦略、戦術があったのです。『道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道徳は寝言である』という二宮尊徳の言葉がありますが、会社が継続しなければ社員も困るわけですから、社員ファーストでありながら利益を生み出すビジネスモデルを作るのが経営者の責任なんだと思いました」と城岡社長。少子高齢社会で国内のものづくり企業が減少するなか、同社では少量多品種にも対応できる高品質な製品づくりのため、新たな生産拠点を大阪に設けるほか、関東圏での販路拡張のための足場を固めようと考えています。

製造現場の機械化や自動化はもちろん、ＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）にも積極的に取り組んでいます。具体的には、クラウド型グループウエアサービスの導入で生産管理や納期管理などの情報の共有化、作業手順書などのペーパーレス化など、自分で考え判断できるだけの情報をすぐに取り出せるようシステムを整備したことで、業務のスピードアップが図られたとか。これもまた、残業時間の低減につながっています。
一方、組織づくりでは、かねてから特定の社員に仕事が集中することが課題になっていました。その人にしかできない仕事があることは会社としてもリスクであり、バックアップ体制を確立するために整備したのが新たな評価制度です。
「職務のマトリックスのようなものを作成し、どの業務にどのような作業があるかを洗い出しました。そして、それぞれの作業のできる、できないを各自で明確にし、半期ごとに自分で目標を立てて、個人面談でどれだけ達成できたかの評価を行っています」と永江工場長。もちろん、評価するばかりではなく、達成するための教育にも注力すべく、現場の補助に外部人材を活用し教育時間を確保しています。
ユニークなのは、５日連続の有給休暇の取得で土日を含む連続９日間の休暇を奨励する「計画休暇制度」です。社員のモチベーションアップが一番の目的ですが、これによって、業務の調整のための社員間のコミュニケーションが活発になるのと、特定の人しかできない領域がなくなるといった効果も得られています。

最近は、社員一人ひとりのテリトリーを広げてもらおうと、組織の枠も外し始めたと村上社長。それによって、例えば、海外事業部は英語の話せる人間しかできないから、自分には無理という概念を取り払ってもらいたいと考えています。
そして、今春から新たにスタートさせたのがチーム制です。ホームセンターや産業用といった市場分野別に大きく４つのチームに分け、それぞれに開発担当、製造担当、営業担当の社員を振り分けています。
「チームに分けることで全員に当事者意識を持ってもらうことが狙いです。チームで情報を共有するため、これまでは営業から伝えられた得意先の要望のままに製品を開発・製造していましたが、製造部門からコストや時間が低減できる製法などが提案されるようになればと考えています」と永江工場長。そうして改善しようと行動したことは、成功すれば「提案賞」や「やったで賞」などで表彰され、失敗してもチャレンジ精神を失って欲しくないと「お笑い失敗大賞」が授与されるそうです。
最後に「いい会社」づくりに取り組む意義について村上社長は、「アメリカで開催された国際学会のオープニングセッションで、世界のトップメーカーのＣＥＯが人材育成の重要性を説いていました。ＩＴ産業などに人材が流れがちで、化学産業における人材不足は世界が共通して抱いている危機感です。だからこそ、この業界を選んでくれた人材を大切に育てるべく『いい会社』であることが重要なんです」と語っています。

森社長が堺市産業振興センターの「ものづくり経営大学」の受講を決めた一番の理由は、講師の一人が『日本でいちばん大切にしたい会社』などの著書で知られる坂本光司氏だったからでした。
「坂本先生の著書は何冊も読んでおり、直にお話をうかがえるというので、すぐに受講を決めました。そして、『日本でいちばん大切にしたい会社』大賞の受賞企業を訪問できたのは、大変勉強になりましたね。現場の雰囲気や、そこで働く従業員の方々の言動、姿を実際に見て、本当に従業員を大切にされていることがよくわかり、経営者の理念は現場に色濃く反映されるものなんだということを改めて実感しました」。
森社長とともにものづくり経営大学を受講した阿波彰太取締役部長もまた、経営理念は毎日の唱和など日々の積み重ねで少しずつ浸透させることで、ようやく企業の風土になることに気づかされたとか。さらに、こうして外に出て他の会社を見学することの重要性も再認識したと話しています。
「当社が参加している大阪ものづくり研究会（ＯＰＳ）でも、参加企業が互いに現場を訪問し、改善すべき点を指摘し合ったり、改善内容を発表し合ったりという活動を行っていますが、『日本でいちばん大切にしたい会社』を訪問したことで、自社の現場では慣れて見落としがちなことに気づかされたり、刺激をもらったりできる意義を改めて実感しました」。

関西貿易では、朝礼や３Ｓ、ＩＴ、社内イベントなどの各テーマについて、従業員が主体的に取り組む委員会活動を行っており、阿波取締役部長の言うＯＰＳの活動もその一つ。この頃では、見学者へのホスピタリティも高まって、ウエルカムボードを作ったり、メモを取りやすいようにボールペンをセットしたバインダーを用意したりといったことを、社員が自分たちで工夫しているそうです。
「ものづくりは、もはやサービス業です。使う人の身になって考えることが大切で、当社では笑顔で、相手の目を見て話を聞いたり話したりするように日頃からコミュニケーション力の向上に努めています。お得意先の要望を聞き出そうと思うと、高いレベルでコミュニケーションできる技量が求められますから」と森社長。こうした取り組みが、得意先の満足度が高い同社のものづくりにつながっているようです。
外国人材を積極的に活用し、今後は女性従業員の比率も高めていきたいと森社長。「工場内が美しく女性が多く活躍しているヨーロッパの自動車メーカーなどの企業は、やはり良い製品を作っています」。
そして将来、新たに取り組んでいきたいのは障がい者の雇用だそうです。「それができれば、誰にとっても働きやすい会社だということですから」。
社内の風通しを良くするために導入した社内コミュニケーションツール「ＳＯＮＲ」を活用し、社員の予定などの情報を全社で共有しているほか、社員旅行やバーベキュー大会、フットサル大会、目標達成祝賀会といったさまざまな社内イベントを通じて、社員同士の交流も図っています。
「『いい会社づくり』は一朝一夕にできることではありませんが、まずは、強い”思い”を持つことからですよね。それがなければ、何も始まりません。『日本でいちばん大切にしたい会社』とは、その会社の力が最大限に生かされていることであり、大きな強みだと思います。当社ではこれからも、そうした経営を目指していきます」と力強く語っていました。